Cette page s'adresse à un propriétaire d'usine, un responsable de production, ou un comptable qui doit répondre à une question difficile : si l'usine gagne des commandes et réalise un profit sur chacune, pourquoi la trésorerie est-elle parfois si tendue. Au travail, un merchandiser ou un propriétaire regarde souvent un carnet de commandes plein et suppose que la position de trésorerie de l'usine doit aussi être saine. Ce n'est pas la même chose. Cette leçon enseigne principalement le flux argent : elle sépare le profit qu'une commande rapporte de la trésorerie qu'une usine doit détenir tant que cette commande est encore en cours de fabrication et de paiement.
Delta Garments exécute la Commande A pour Northline Apparel : 15,000 T-shirts d'une valeur de USD 48,000, générant un profit réel de USD 3,900. Ce profit est authentique. Mais entre l'achat du tissu et le paiement, Delta Garments doit financer la totalité des USD 48,000 de sa propre poche, ou les emprunter, pendant toute la durée que prend la commande pour être terminée et payée. Sans cette compétence, une usine développe son carnet de commandes sans vérifier si elle peut réellement financer l'écart de trésorerie que cette croissance crée, et peut manquer de trésorerie même quand chaque commande, prise séparément, est profitable.
Vous avez besoin de : la notion d'écart de trésorerie et de conditions de paiement de la leçon T01-C07-L04. Aucune qualification comptable n'est nécessaire.
À la fin de cette leçon, vous pouvez :
Non couvert ici : comment calculer le nombre exact de jours où la trésorerie reste immobilisée (leçon T15-C04-L02), comment raccourcir cette attente (leçon T15-C04-L03), et comment les conditions de paiement propres à une commande donnée changent ce tableau (leçon T15-C04-L04).
| Terme | Signification |
|---|---|
| Fonds de roulement | L'argent dont une entreprise a besoin pour continuer à fonctionner pendant qu'elle attend d'être payée pour des marchandises déjà fabriquées. |
| Trésorerie | Le mouvement de l'argent entrant et sortant d'une entreprise dans le temps, distinct de la valeur d'une commande sur le papier. |
| Écart de trésorerie | La durée entre le moment où une usine termine la production et celui où elle reçoit réellement le paiement de cette production. |
| Profit | L'argent qui reste après paiement de tous les coûts, sur un prix de vente. |
| Lettre de crédit | Une promesse de paiement de la banque à l'usine une fois que les documents d'expédition correspondent à la commande. |
| Compte ouvert | Une méthode de paiement où l'acheteur paie l'usine un nombre de jours convenu après la livraison, sans garantie bancaire entre les deux. |
Le fonds de roulement est une mesure comptable standard : l'actif circulant moins le passif circulant. Pour une usine de confection, l'actif circulant est surtout le tissu et les fournitures pas encore utilisés, les vêtements en production ou finis mais pas encore expédiés, et les factures envoyées aux acheteurs mais pas encore payées. Le passif circulant est surtout les factures fournisseurs impayées et tout emprunt à court terme. La différence entre les deux est la trésorerie qu'une usine doit posséder, ou emprunter, pour continuer à fonctionner pendant que ses commandes traversent l'usine puis le processus de paiement de l'acheteur. Le fonds de roulement n'est jamais le même chiffre que le profit d'une commande, et confondre les deux est l'erreur de planification de trésorerie la plus courante chez une usine en croissance.
Un merchandiser rencontre plusieurs formes différentes de cette même pression au cours d'une semaine de travail normale, et apprendre à reconnaître chacune d'elles évite qu'une hypothèse coûteuse ne s'infiltre dans un plan de trésorerie.
| Ce qui peut différer | Les formes que vous rencontrerez | Pourquoi c'est important |
|---|---|---|
| Commande export payée par lettre de crédit | Delta Garments finance la totalité des USD 48,000 de la Commande A, de l'achat du tissu jusqu'au paiement de la lettre de crédit à l'expédition. | Même une condition d'export relativement rapide laisse un écart réel entre dépenser la trésorerie et la recevoir. |
| Commande domestique en compte ouvert | Une commande domestique de valeur équivalente pour Cedar & Co. est payée 60 jours après la livraison, en plus de la période de production. | Une condition de paiement plus lente allonge l'actif circulant (factures impayées) plus longtemps, augmentant le besoin en fonds de roulement pour la même valeur de commande. |
| Une usine acceptant plusieurs commandes à la fois | Delta Garments accepte deux commandes de la taille de la Commande A dans la même saison au lieu d'une seule. | L'actif circulant double à peu près en même temps ; la trésorerie nécessaire pour les financer double aussi, même si chaque commande est séparément profitable. |
| Fabrication sur commande contre fabrication sur stock | Une usine en fabrication sur commande comme Delta Garments ne constitue du stock que contre une commande confirmée ; une marque en fabrication sur stock constitue du stock avant même l'existence de ventes confirmées, à partir de ses propres prévisions. | Une entreprise qui fabrique sur stock peut porter du stock plus longtemps avant même qu'aucune vente n'existe, ce qui constitue sa propre pression de fonds de roulement supplémentaire. |
La Commande A de Delta Garments rapporte un profit réel de USD 0.26 par pièce. Mais le profit n'est que ce qui reste une fois la commande entièrement terminée et payée. Bien avant ce moment, Delta Garments a déjà dépensé de l'argent en tissu, fournitures et main-d'œuvre pour les 15,000 pièces, et cet argent dépensé reste dans l'usine d'abord sous forme de tissu brut, puis de vêtements coupés et cousus, puis de produits finis en attente d'expédition, puis de facture impayée à Northline Apparel, jusqu'à ce que la lettre de crédit soit enfin payée. Pendant toute cette période, ce que Delta Garments possède et qui va bientôt se transformer en trésorerie est plus élevé, et sa trésorerie disponible réelle est plus faible, que ne le suggère son chiffre de profit final.
Une erreur courante est de supposer qu'une usine avec un carnet de commandes plein et une tarification profitable doit avoir une trésorerie saine. Le profit n'est réalisé qu'une fois la commande terminée et payée ; jusque-là, sa valeur totale reste immobilisée comme trésorerie bloquée, pas comme trésorerie disponible. Une usine qui gagne trois commandes profitables à la fois, chacune nécessitant son propre achat de tissu et coût de main-d'œuvre payés d'avance, peut se retrouver ayant besoin de bien plus de trésorerie à la fois qu'elle n'en détient, même si chaque commande finira par générer un profit. La croissance aggrave ce piège, elle ne l'améliore pas : une usine qui double son carnet de commandes sans changer ses conditions de paiement ni son propre crédit fournisseur double à peu près la trésorerie qu'elle doit trouver en même temps, bien avant que cette croissance n'apparaisse comme un profit supplémentaire en banque. Ce que cela coûte à une usine qui se trompe est réel : un manque de trésorerie non planifié peut la forcer à retarder le paiement de ses propres fournisseurs, à emprunter dans l'urgence, ou à refuser une nouvelle commande qui aurait pu être rentable, précisément au moment où son activité semble la plus réussie sur le papier.
Le profit d'une usine et sa trésorerie ne sont pas la même chose. Le profit est ce qui reste une fois qu'une commande est entièrement terminée et payée. Le fonds de roulement est la trésorerie qu'une usine doit détenir, ou emprunter, tant qu'une commande est encore en cours et attend d'être payée. Le tissu acheté, les vêtements fabriqués, et les factures envoyées mais pas encore payées comptent tous comme de la trésorerie immobilisée, même si rien de tout cela n'est encore du profit. Une usine qui accepte plusieurs commandes à la fois a besoin de plus de cette trésorerie immobilisée en même temps, pas moins, même si chaque commande est séparément profitable. Un carnet de commandes plein est une bonne nouvelle pour le profit futur. Ce n'est pas la preuve que la position de trésorerie d'une usine est saine en ce moment.
Delta Garments vient de confirmer deux nouvelles commandes export d'une taille similaire à la Commande A, en plus de la commande déjà en production. Karim, le responsable de production, rapporte cela au propriétaire comme une bonne nouvelle. Le propriétaire lit le rapport et dit au comptable qu'il n'y a pas besoin de vérifier le solde bancaire ce mois-ci, puisque trois commandes profitables sont maintenant confirmées.
Voici la note que Karim a réellement écrite :
Le propriétaire a-t-il raison de penser qu'un carnet de commandes plein et profitable ne nécessite aucune autre vérification de la position de trésorerie ? Décidez avant d'ouvrir la réponse.
Non. Deux faits du propre rapport de Karim décident cela ensemble.
Premièrement, l'ampleur de la trésorerie immobilisée. Environ USD 144,000 de valeur de commandes sont maintenant en cours à la fois, la plupart pas encore dépensés en tissu et main-d'œuvre qui doivent encore être payés. C'est plus de 12 fois les USD 11,700 de profit que les trois commandes finiront par rapporter.
Deuxièmement, ce que le rapport ne dit pas. Le rapport de Karim n'indique jamais combien de trésorerie Delta Garments détient actuellement ou peut emprunter. Sans ce chiffre, personne ne peut dire si USD 144,000 de trésorerie immobilisée à la fois est confortablement supportable ou un risque sérieux.
L'instinct du propriétaire selon lequel trois commandes profitables sont une bonne nouvelle est correct. Mais une bonne nouvelle sur le profit futur n'est pas la même question que la capacité de l'usine à financer USD 144,000 de trésorerie immobilisée en ce moment. Le comptable devrait quand même vérifier le solde bancaire avant de supposer que la position de trésorerie est sûre.
En utilisant les propres chiffres de la Commande A mis à l'échelle de trois commandes en cours à la fois, comme dans le rapport de Karim :
Pour chaque dollar de profit final, Delta Garments doit financer environ USD 12.30 de trésorerie immobilisée pendant que les commandes sont en cours. Si l'usine ne peut ni financer ni emprunter ce montant, elle peut devoir retarder le paiement de Nile Spinning ou Colorline Dyeing pour du tissu déjà livré, ce qui risque de faire perdre la confiance du fournisseur sur la toute prochaine commande, un coût qui n'apparaît sur la fiche de coûtage d'aucune commande prise isolément.
Ouvrez la feuille « Fonds de roulement » du classeur du cours. Elle liste l'actif circulant et le passif circulant sur des lignes séparées, et calcule le fonds de roulement comme leur différence avec une formule vivante. Pour la Commande A, saisissez sa valeur comme stock ou créance, selon son étape, et laissez le profit hors de cette feuille ; il appartient à la fiche de coûtage.
[Télécharger la fiche de fonds de roulement et cycle de trésorerie](../../templates/T15-C04-working-capital-and-cash-cycle-sheet.xlsx)
Télécharger Fiche de fonds de roulement et cycle de trésorerie (Excel)
1. Qu'est-ce que le fonds de roulement ?
2. Pourquoi une usine avec un carnet de commandes plein et profitable peut-elle quand même manquer de trésorerie ?
3. Une usine accepte deux nouvelles commandes de USD 30,000 chacune en même temps, rapportant chacune USD 2,000 de profit. Qu'advient-il de son besoin en fonds de roulement comparé à l'exécution d'une seule commande à la fois ?
| FR | EN | AR | TR | Signification |
|---|---|---|---|---|
| Fonds de roulement | Working capital | رأس المال العامل | İşletme sermayesi | L'argent dont une entreprise a besoin pour continuer à fonctionner pendant qu'elle attend d'être payée pour des marchandises déjà fabriquées. |
| Trésorerie | Cash flow | التدفق النقدي | Nakit akışı | Le mouvement de l'argent entrant et sortant d'une entreprise dans le temps, distinct de la valeur d'une commande sur le papier. |
| Écart de trésorerie | Cash-flow gap | فجوة التدفق النقدي | Nakit akışı açığı | La durée entre le moment où une usine termine la production et celui où elle reçoit réellement le paiement de cette production. |
| Profit | Profit | الربح | Kâr | L'argent qui reste après paiement de tous les coûts, sur un prix de vente. |
| Lettre de crédit | Letter of credit | اعتماد مستندي | Akreditif | Une promesse de paiement de la banque à l'usine une fois que les documents d'expédition correspondent à la commande. |
| Compte ouvert | Open account | حساب مفتوح | Açık hesap | Une méthode de paiement où l'acheteur paie l'usine un nombre de jours convenu après la livraison, sans garantie bancaire entre les deux. |
Vous savez maintenant pourquoi le fonds de roulement et le profit sont deux montants différents. La prochaine leçon découpe l'attente de trésorerie en trois parties nommées et vous apprend à calculer le nombre total de jours pendant lesquels la trésorerie d'une usine reste immobilisée. Retour à la carte du cours