Bir alıcının ekibi her hafta tedarikçi raporlarını inceler. Bu raporlardan bazıları sevkiyatın sonunda zamanında gidip gitmediğini gösterir. Diğerleri, o sevkiyat için gereken malzemelerin, sevk tarihine haftalar kala, plana uygun gidip gitmediğini gösterir. Her iki rakam da önemlidir, ancak çok farklı işler yaparlar. Biri size bir sorunun zaten gerçekleştiğini söyler. Diğeri, siz hâlâ bir şey yapabilirken bir sorunun gerçekleşmek üzere olabileceğini söyler.
Bu ders esas olarak alıcının kendi tarafındaki karar akışını öğretir: hangi KPI, Northline Apparel'deki alıcı Sara'ya harekete geçebileceği erken bir uyarı verir, hangi KPI ise ona ancak olay gerçekleştikten sonra uyarının faydalı olacağını söyler. İkisini karıştırmak, bir şirketin geciken bir sevkiyatı ancak düzeltmek için çok geç kaldığında keşfetmesinin en yaygın nedenlerinden biridir.
İhtiyacınız olan: Ders 4.1'deki KPI tanımlama kuralı: bir KPI bir kararı, bir karar sahibini ve bir tetikleme değerini adlandırır. Ayrıca bir üretim zaman çizelgesinin temel bir anlayışına ihtiyacınız var.
Bu dersin sonunda şunları yapabilirsiniz:
Burada kapsanmayan: bir KPI'nın arkasındaki verinin kendisinin doğru olup olmadığını doğrulamak; bu Ders 4.3'te ele alınır. Bu ders, raporlanan rakamların doğru olduğunu varsayar ve yalnızca zamanlamaya odaklanır.
| Terim | Anlam |
|---|---|
| Öncü KPI | Bir süreçte, ona göre hareket etmenin hâlâ nihai sonucu değiştirebileceği kadar erken alınan bir ölçüm. |
| Gecikmeli KPI | Yalnızca tanımladığı süreç zaten bittikten sonra bir sonucu doğrulayan bir ölçüm. |
| Erken uyarı | Bir planın risk altında olduğuna dair, hâlâ tepki verecek zaman varken verilen bir sinyal. |
| Kilometre taşı kontrolü | İlerlemenin plana karşı karşılaştırıldığı, bir zaman çizelgesinin ortasındaki planlanmış bir nokta. |
| Acil durum planı | Öncü bir KPI ana planın risk altında olduğunu gösterirse kullanıma hazır, önceden hazırlanmış alternatif bir eylem. |
| Onaylanmış sonuç | Artık kesin olan ve hiçbir eylemle değiştirilemeyecek bir gerçek. |
Bir siparişin kumaştan sevkiyata ilerlemesi gibi aynı temel süreç, farklı noktalarda ölçülebilir. Düzeltici eylemin hâlâ mümkün olduğu, sürecin ortasında alınan bir ölçüm öncü bir KPI'dır. Sevkiyatın zamanında yola çıkıp çıkmadığı gibi, süreç bittikten sonra alınan bir ölçüm gecikmeli bir KPI'dır. İkisi de meşrudur ve ikisi de bir raporda yer alır, ancak yalnızca biri bu siparişte ne olacağını hâlâ değiştirebilir.
| Neyin farklı olabileceği | Karşılaşacağınız biçimler | Sizin için neden önemli |
|---|---|---|
| İhracat, siparişe göre üretim | Bir kumaş teslim alma veya kümülatif dikim kontrolü (öncü), nihai zamanında sevkiyat sonucuyla (gecikmeli) eşleştirilir. | Öncü KPI yalnızca, hâlâ hareket edebilecek kadar zaman çizelgesinde yeterli gün kalmışken kontrol edilirse faydalıdır. |
| Yurt içi, stoğa göre üretim yenilemesi | Bir satış döneminin ortasındaki stok kapsama kontrolü (öncü), olası bir stok tükenme olayıyla (gecikmeli) eşleştirilir. | Stok tükenmesi, bir işletmenin öncü olanı erken izleyerek önlemeye çalıştığı gecikmeli KPI'dır. |
| Alıcı veya marka tarafı | Alıcının kendi erken görünürlüğü, fabrikadan kumaş teslim alma onayı gibi, alıcının kendisi oluşturmadığı ama yine de izleyebildiği öncü bir KPI'dır. | Alıcı fabrika hattını kontrol etmediğinden, öncü KPI'sı doğrudan bir talimat değil bir konuşma veya acil durum planı tetiklemelidir. |
| Karma ihracat ve yurt içi portföy | Bir yönetici, bu hafta sınırlı dikkatini nereye yönlendireceğine karar vermek için birkaç siparişin öncü KPI'larını yan yana karşılaştırır. | Bir siparişteki öncü KPI, başka bir siparişteki öncü KPI'dan tamamen farklı bir aşamada olabilir, bu yüzden her biri kendi zaman çizelgesine göre okunur. |
| Farklı ürün aileleri | Çoraplar, nihai paketlenmiş miktar sonucu için öncü KPI olarak dönem ortası bağlama çıktı kontrolü kullanır; nevresim takımları nihai zamanında sevkiyat sonucu için dönem ortası kesim-dikim tamamlama kontrolü kullanır. | Ölçülen faaliyet ürüne göre değişir, ancak aynı öncü-gecikmeli eşleştirmesi uygulanır. |
Sipariş A'nın 16 haftalık zaman çizelgesi şöyle işler: onaylar 2 hafta, kumaş 5 hafta, dikim 2 hafta, muayene/paketleme/belgeler 1 hafta, sevkiyat 4 hafta, depo ve dağıtım 2 hafta. Gemi, sevkiyat aşamasının 16. gününde yola çıkar. Sara, Delta Garments'ta oturmaz ve dikim hattını doğrudan göremez, ancak yine de 16. günden çok önce sevkiyatın risk altında olup olmadığını bilmesi gerekir.
Sara, merchandiser Mona ile öncü bir KPI üzerinde anlaşır: kumaş tedarikinin bitmesi ve dikimin başlaması gereken nokta olan 7. hafta sonuna kadar (2 hafta onaylar + 5 hafta kumaş) kumaş teslim alımının onaylanması. Mona 7. haftaya kadar kumaş teslim alımını onaylarsa, Sara'nın zaman çizelgesinin geri kalanının tutacağını beklemek için iyi bir nedeni olur. Kumaş teslim alımı 7. haftaya kadar onaylanmazsa, Sara'nın gemi yola çıkmadan önce hâlâ 9 haftası vardır, bu da Delta Garments ile bir acil durum planını tartışmak için yeterlidir. Gecikmeli KPI, yani siparişin gerçekten 16. güne kadar sevk edilip edilmediği, yalnızca Sara'nın önceden yönetmeye çalıştığı sonucu doğrular.
Hesaplanan rakamSipariş A'nın zaman çizelgesi, her KPI'nın hareket için bıraktığı tam hafta sayısını verir:
Dokuz hafta, Sara'nın kumaş gecikmesini Delta Garments ile gündeme getirmesi, iki haftalık dikim penceresi için bir toparlanma planını tartışması veya en kötü durumda kesim tarihinden çok önce alternatif bir sevkiyat yöntemi planlaması için yeterlidir. Sıfır hafta, gecikmeli KPI'nın yalnızca ne olduğunu kaydetmek, sonradan sorumluluğu atamak veya gelecekteki bir sipariş için beklentileri ayarlamak için kullanılabileceği anlamına gelir; bu sevkiyatın sonucunu değiştiremez.
Yaygın bir hata, daha yakından izlemenin bu siparişin sonucunu iyileştireceğini varsayarak zamanında sevkiyat yüzdesini sunmaktır. Bu rakam var olduğunda, sipariş ya zaten yola çıkmıştır ya da zaten tarihini kaçırmıştır; rakam bu iki gerçekten hiçbirini değiştiremez. Gecikmeli KPI gerçekten faydalıdır, ancak görevi gelecekteki siparişleri iyileştirmek, hesap verebilirliği doğrulamak ve sipariş sırasında kullanılan öncü KPI'ların güvenilir olup olmadığını kontrol etmektir, zaten biten siparişi yönetmek değildir.
Daha iyi alışkanlık, bir rapordaki her gecikmeli KPI için şunu sormaktır: "aynı zaman çizelgesinde daha önce kontrol edilen hangi öncü KPI, bu sonucu değiştirme şansı verirdi?"
Bazı rakamlar size hâlâ çözebilecekken bir sorunu anlatır. Diğer rakamlar size bir sorunu ancak çözmek için çok geç kaldığında anlatır. Bir işin ortasında, hâlâ hareket edecek zaman varken kontrol edilen bir rakam öncü bir göstergedir. Yalnızca iş bittiğinde kontrol edilen bir rakam gecikmeli bir göstergedir. İkisi de faydalıdır, ancak farklı nedenlerle: öncü rakam hâlâ ne olacağını değiştirebilir, gecikmeli rakam ise size sonradan yalnızca öncü rakamın güvenilmeye değer olup olmadığını söyleyebilir.
Sipariş A 7. hafta sonuna ulaştı. Delta Garments, onaylı kumaşın yalnızca %70'inin teslim alındığını bildiriyor; kalan %30'u örgü fabrikası Rowad Knits'te gecikmiş durumda. Geminin 16. günde yola çıkmasına dokuz hafta kalıyor. Sara henüz gecikmeyi Delta Garments'a bildirmedi.
Sara bu 7. hafta güncellemesini öncü bir KPI olarak ele alıp şimdi harekete geçmeli mi, yoksa gerçek bir sorun olup olmadığını bilmek için zamanında sevkiyat sonucunu mu beklemeli? Cevabı açmadan önce karar verin.
Sara, 7. hafta kumaş güncellemesini olduğu gibi öncü KPI olarak ele almalı ve sevkiyat sonucunu beklemek yerine gecikmeyi hemen Delta Garments'a bildirmelidir.
1. Kontrol noktası 16 haftanın 7. haftasında olup, hareket için 9 hafta bırakıyor. Bu, tam olarak Sara ve Mona'nın üzerinde anlaştığı öncü KPI penceresidir ve içinde hâlâ zaman vardır. 2. Bu kontrol noktasında %30'luk bir kumaş açığı gerçek bir erken uyarıdır, bir yuvarlama hatası değil; henüz başlamamış olan iki haftalık dikim penceresini tehdit eder. 3. Zamanında sevkiyat sonucunu beklemek, Sara'nın sonucu etkileme konusundaki tek şansını ortadan kaldırırdı. 16. güne kadar, sevkiyat ya yola çıkmıştır ya da çıkmamıştır ve Sara'nın o noktada yaptığı hiçbir şey hangisinin gerçekleştiğini değiştiremez. 4. Gecikmeyi şimdi bildirmek, Delta Garments ve Rowad Knits'in bir toparlanma planı tartışmasına izin verir, kalan kumaşa öncelik vermek veya dikim programını ayarlamak gibi, zaman çizelgesinin 9 haftası hâlâ kullanılmamışken.
Gecikmeli KPI, yani nihai zamanında sevkiyat sonucu, sonunda yine de raporlanacaktır. Ancak o zamana kadar yalnızca Sara'nın öncü KPI üzerindeki erken eyleminin işe yarayıp yaramadığını doğrulayabilir.
Sipariş A'nın toplam FOB değeri sabittir:
Sara 7. hafta öncü KPI'sına göre hareket ederse, konuşmanın ve ortaya çıkan herhangi bir program ayarının maliyeti doğrudan anlamda sıfıra yakındır; bu bir koordinasyon maliyetidir, nakit maliyeti değil. Sara bunun yerine gecikmeli KPI'yı bekler ve sorunu ancak gemi 16. günü zaten kaçırdıktan sonra öğrenirse, Sipariş A bu sipariş için zaten sabitlenmiş aynı yedek ekonomiye geçer: fabrikanın kendi çabasıyla toparlanmak için hâlâ zaman varsa parça başına USD 0.15'te fazla mesai (siparişin tamamı için USD 2,250), yoksa parça başına USD 1.80'de hava kargo (siparişin tamamı için USD 27,000). Öncü KPI'yı izlemek mükemmel bir sonucu garanti etmez, ancak daha ucuz seçeneklerin hâlâ masada olduğu tek noktadır.
T17-C04 KPI ve karar verisi çalışma kitabını kullanın. Zaten izlediğiniz her gecikmeli KPI için, aynı sonucu daha erken uyarabilecek öncü KPI'yı, zaman çizelgesinde ölçülmesi gereken kontrol noktasını ve o kontrol noktasının kaç gün veya hafta eylem zamanı bıraktığını kaydedin. Sipariş A'nın kumaş teslim alma ve zamanında sevkiyat çiftiyle başlayın, ardından kendi işyerinizde zaten kullanılan bir çift için alıştırmayı tekrarlayın.
[KPI ve karar verisi çalışma kitabını indirin](../../templates/T17-C04-kpi-and-decision-data-workbook.xlsx)
KPI ve karar verisi çalışma kitabı dosyasını indirin (Excel)
1. Bir KPI'yı gecikmeli değil de öncü yapan nedir?
2. Sara, Delta Garments'ın fabrika hattını kontrol etmeden Sipariş A'da neden yine de öncü bir KPI'ya ihtiyaç duyar?
3. 12,000 parçalık bir stokla çalışan yurt içi bir yenileme programı, 12 haftalık bir satış döneminde stok kapsamını her 4 haftada bir kontrol eder; bir stok tükenmesi ancak gerçekleştiğinde onaylanır. Hangi ifade iki KPI'yı doğru şekilde ayırır?
| TR | EN | AR | FR | Anlam |
|---|---|---|---|---|
| Öncü KPI | Leading KPI | مؤشر قائد | Indicateur avancé | Bir süreçte, ona göre hareket etmenin hâlâ nihai sonucu değiştirebileceği kadar erken alınan bir ölçüm. |
| Gecikmeli KPI | Lagging KPI | مؤشر تابع | Indicateur retardé | Yalnızca tanımladığı süreç zaten bittikten sonra bir sonucu doğrulayan bir ölçüm. |
| Erken uyarı | Early warning | إنذار مبكر | Alerte précoce | Bir planın risk altında olduğuna dair, hâlâ tepki verecek zaman varken verilen bir sinyal. |
| Kilometre taşı kontrolü | Milestone check | نقطة تفتيش مرحلية | Contrôle jalon | İlerlemenin plana karşı karşılaştırıldığı, bir zaman çizelgesinin ortasındaki planlanmış bir nokta. |
| Acil durum planı | Contingency plan | خطة بديلة | Plan de contingence | Öncü bir KPI ana planın risk altında olduğunu gösterirse kullanıma hazır, önceden hazırlanmış alternatif bir eylem. |
| Onaylanmış sonuç | Confirmed result | نتيجة مؤكدة | Résultat confirmé | Artık kesin olan ve hiçbir eylemle değiştirilemeyecek bir gerçek. |
Sırada, bir karar vermek için kullanmadan önce bir pano rakamının doğru ve güncel veriden oluşturulup oluşturulmadığını nasıl kontrol edeceğinizi öğreneceksiniz. Kurs haritasına dön